Działanie jako zachowanie celowe, świadome i dowolne obejmuje takie składniki, jak cele sposoby działania i skutki. Cel wyznacza kierunek działania, zamierzone skutki które chcemy osiągnąć. W tym sensie cel oraz działania ukierunkowane na jego osiągnięcie mają charakter intencjonalny. Cel to inaczej skutek przewidywany i oceniany pozytywnie (wybór mniejszego zła traktuje się również jako rozwiązanie pozytywne). W teorii i praktyce stosuje się cel w bardzo różnych odmianach i przekrojach kwalifikacyjnych.

Sposób działania to dobór zasobów oraz dobór i kolejność stosowania celów pośrednich. Sposób działania wyznacza strukturę rzeczową i czasową realizowanych działań.

Zdarzenia stanowiące rezultaty naszych działań to skutki. Skutki dzielą się na:
• przewidywane bądź nieprzewidywane (ze względu na możliwość przewidywania)
• oceniane pozytywnie i oceniane negatywnie (ze względu na ich ocenę). Ogół skutków ocenianych pozytywnie to „wynik użyteczny”, a ogół skutków ocenianych negatywnie to „koszty”. W odróżnieniu do kosztów w sensie ekonomicznym, koszty w obrębie OiZ obejmują zarówno negatywne skutki wymierne w pieniądzach, jak też skutki niewymierne
• główne i uboczne (ze względu na znaczenie przypisywane skutkom końcowym)

Cel, sposób działania i skutki to najważniejsze elementy opisowe działania, ale do opisu działania wykorzystuje się dodatkowo inne elementy opisowe takiej jak np., zasoby wykorzystywane w działaniu, przedział czasowy działania, przedział osobowy działania – regulacja kompetencji i odpowiedzialności, przedział przestrzenny działania, potrzeba podjęcia działania (cel rozpatrywany w szerszych przedziałach w stosunku do celu wyjściowego). W każdym konkretnym przypadku opis działania może wyglądać inaczej. Zależy to od wielu różnych czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
 
Działania ludzi w instytucjach są zwykle ukierunkowane na wiele celów zróżnicowanych pod względem rodzaju i przypisywanych im rang. Hierarchię celów można z jednej strony rozpatrywać na tle klasyfikacji celów (wskazując te podziały celów, które tworzą naturalne układy hierarchiczne), z drugiej natomiast strony hierarchię celów można odnosić do celów końcowych (wprowadzając zróżnicowanie rang realizowanych celów).  

W świetle przedstawionej wcześniej klasyfikacji celów można wskazać trzy „naturalne” układy hierarchiczne celów:
• „cele główne - cele uboczne”  (same określenia wskazują zależność hierarchiczną)
• „cele końcowe - cele pośrednie” (cele pośrednie warunkują osiągnięcie celów końcowych, są narzędziami do ich osiągnięcia, na cele pośrednie zawsze powinno się patrzeć w kontekście przyczyniania się do realizacji celów końcowych)
• „cele społeczne - cele instytucji - cele grupowe - cele indywidualne” (ten układ hierarchiczny zgodny jest z podstawową zasadą demokracji: cel ma tym wyższą rangę, im więcej osób się z nim utożsamia)

Naturalny charakter przedstawionych układów hierarchicznych powoduje, że każda deformacja tych układów traktowana jest jako zjawisko patologiczne zwane autonomizacją celów.

Autonomizacja polega na takim zawężaniu przedziałów działania i przedziałów oceny, które w efekcie prowadzi do deformacji naturalnych układów hierarchicznych celów i funkcji instytucji przejawiające się w tym, że:
• cele uboczne firmy dominują nad celami głównymi
• cele pośrednie „usamodzielniają się” i są realizowane w oderwaniu od celów końcowych (zaciera się związek przyczynowo-skutkowy między celami pośrednimi i końcowymi)
• cele indywidualne i grupowe dominują nad celami firmy, co w konsekwencji prowadzi do tendencji odśrodkowych i dezintegracji firmy jako całości
• funkcje pomocnicze i regulacyjne dominują nad funkcjami podstawowymi firmy

Wszystkie podane przypadki mają charakter patologiczny i zagrażają sprawnemu funkcjonowaniu instytucji. Przyczyny występowania zjawisk autonomizacji mogą być bardzo różne, a do najważniejszych z nich należą:
• błędy występujące w procesie formułowania i przekazywania celów (brak odpowiedniego wyważenia strony przedmiotowej i efektywnościowej celów; brak uświadomienia obowiązującej hierarchii celów, niedostateczna wymierność kryteriów oceny)
• nadmierna szczegółowość i rygorystyczność procesów kontrolnych często związana z tym, że kontrola fragmentaryczna, cząstkowa dominuje nad kontrolą całościową, końcową
• nadmierna specjalizacja w procesach pracy (krótkowzroczne myślenie kategoriami swojego stanowiska i swojej komórki)
• występowanie rynku producenta (sytuacja zbliżona do monopolistycznej często prowadzi do oderwania się od potrzeb klientów i otoczenia)
• uproszczone pojmowanie mechanizmu motywacyjnego pracowników (idealistyczne założenie, że ludzie zawsze postępują logicznie i racjonalnie, że zawsze utożsamiają się z celami całego przedsiębiorstwa, a wynagrodzeniem można zapewnić racjonalność i efektywność)

Obok naturalnych układów hierarchicznych celów, hierarchia może również wiązać się z rangowaniem ustalonych celów końcowych. Rangowanie celów końcowych powinno być nieodłącznym etapem budowy systemu celów. Wyniki rangowania celów końcowych każdorazowo zależą od charakteru i specyficznych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych konkretnej firmy. Sam proces rangowania celów może się opierać na podejściu intuicyjnym bądź wykorzystywać dostępne techniki rangowania (np. technika 0-10).