Sytuacja wyjściowa – menedżer zaczyna kierować nieznanym sobie zespołem, jego kariera zaczyna się w tym przedsiębiorstwie. Cały cykl związany z pracą i kierowaniem jednym danym zespołem wygląda następująco:

Poziom I – Stanowisko
Wymagania stawiane menedżerowi:
- dokładnie poznanie obowiązków swoich jako menedżera i pracowników
- poznanie historii firmy (ustalenie na podstawie historii różnych pracowników, jakie były czynniki w tej firmie które decydowały o sukcesie), na czym polega jej unikalność
- dokładne poznanie struktury przedsiębiorstwa, zależności pomiędzy działami, ustalenie jaka jest pozycja przedsiębiorstwa względem innych (pod względem informacji, budżetu)
- daje się pracownikom poznać jako człowiek, który zawsze jest „pod ręką”, zawsze jest w stanie służyć pomocą i radą
- z pracownikami rozmawia tylko o sprawach służbowych, zawodowych
- kontaktuje się z pracownikami tylko na terenie firmy

Efektem przejścia I poziomu przez menedżera jest zdobycie przez menedżera autorytetu zawodowego. Pracownicy mogą być wówczas pewni, że kieruje nimi fachowiec.

Punktem wyjścia II poziomu jest uznanie przez menedżera, że darzony jest szacunkiem merytorycznym przez pracowników o czym świadczą częste prośby o pomoc, uwzględnianie opinii przełożonego, gdy zabiera głos wszyscy w skupieniu wysłuchują jego wypowiedzi.

Poziom II – Przyzwolenie
Zaczynamy tworzyć tkankę społeczną:
- zaczynamy spotykać się z pracownikami poza pracą
- zaczynamy kontakty między przełożony – pracownik, stają się one bardziej osobiste
- zaczynamy doradzać pracownikom jak rozwiązywać ich problemy związane z karierą zawodową
- zaczynamy wciągać do współpracy członków rodzin, przyjaciół – na zasadzie wyjazdów, wycieczek, festynów
- dajemy się pracownikom poznać również jako człowiek, który posiada inne zainteresowania poza zawodowe
- zaczynami przyznawać się swoich do swoich słabości

W efekcie tego etapu kierownik buduje swój autorytet, który oparty jest na emocjach przyjaźni i koleżeństwa. Pracownicy szanują menedżera i lubią go, chcą z nim przebywać dla wartości związanych z osobowością jak również wartości związanych z profesjonalizmem.

Etap III zaczyna się z chwilą kiedy posiadamy autorytet fachowy i autorytet oparty na emocjach.

Poziom III – Produkcja
Trzeci poziom to poziom wyzwań. Jako menedżer jesteśmy pewni, że pracownicy będą przekonani do naszych wizji, zadań, które mamy wykonać.

Czynności, jakie mamy wykonać:
- ciągła motywacja pracowników
- stosowanie bodźców materialnych i niematerialnych
- częste ocenianie pracowników
- otwarte mówienie co jest dobre a co złe w ich pracy
- wzajemne pomaganie sobie na zasadzie współpracy
- wymienność funkcji
- gotowość do poświęceń (pozostawanie dłużej w pracy)

Efektem stosowania tego poziomu jest fakt, iż stajemy się atrakcyjni jako zespół, mamy coraz lepsze wyniki w prasy, jesteśmy rozchwytywani i wzrasta poziom zespołu – wyższe pensje, nagrody.

Poziom IV – Kształtowanie ludzi
Menedżer zaczyna otaczać się otaczać wybranymi przez siebie pracownikami. Zaczyna prosić o radę, wsparcie, zastępstwo. Wypowiada się o zespole jak o jednej całości. Zaczyna inwestować w grupę ludzi. Zaczyna rozumieć, że któraś z osób w grupie zostanie następcą menedżera. Inwestuje swój czas i uwagę w te wybrane osoby. Okres ten kończy się wówczas, gdy menedżer jest prawie pewien, że w grupie osób wybranych znajduje się następca.

Poziom V - Osobowość
Menedżer powinien być bardziej aktywny na zewnątrz zespołu, częściej jest on zapraszany na forum firmy, jego nazwisko staje się istotne. Następuje większa aktywność poza grupą niż w niej. Menedżer staje się przywódcą, kiedy we właściwy sposób udało mu się odejść od zespołu. Najlepszych przywódców zapomina się i w ogóle się nie pamięta, że ktoś taki był w tym zespole. Jeśli odchodzi nic się nie zmienia w tym zespole.

Pomocne przy osiągnięciu takiej kariery menedżera – przywódcy jest po pierwsze świadome, planowe postępowanie z poczuciem kontroli sytuacji, w której się znajduje. Stara się, aby margines tego, co nieprzewidywalne był jak najmniejszy. Menedżerowi w takich działaniach musi towarzyszyć zasada spokojnej determinacji, czyli konsekwentnie zmierzać do osiągnięcia zamierzeń a więc do posiadania autorytetu formalnego, merytorycznego oraz osobistego.

Model ten może być punktem wyjścia do tworzenia nowego przywództwa zwanego przywództwem intelektualnym. Przywództwo intelektualne polega przede wszystkim na tworzeniu przestrzeni intelektualnej mobilizacji. Przywództwo intelektualne polega na zachęcaniu pracowników do twórczej inicjatywy, która nie wynika jedynie ze stosowanych bodźców zewnętrznych, ale również z automotywacji pracowników dążących do sukcesu.