Kompetencje funkcjonalne w zarządzaniu

Kompetencje jako kategoria wieloznaczna

Kompetencje mogą być rozumiane i interpretowane w sposób wieloznaczny. Z organizacyjnego punktu widzenia wyraźnie wyodrębnia się trzy odmienne rodzaje kompetencji: funkcjonalne, personalne i przedsiębiorstwa.

Kompetencje funkcjonalne korespondują bezpośrednio z celami (zadaniami) firmy i są sposobem uporządkowania oraz rozgraniczenia zakresów działania i odpowiedzialności wyodrębnionych podmiotów organizacyjnych firmy. Można więc przyjąć, że kompetencje funkcjonalne odzwierciedlają obowiązujący podział pracy i są formą transformacji systemu celów w szczegółowe zadania, czynności bądź role organizacyjne, które mają do wypełnienia wyodrębnione podmioty organizacyjne. Ten tradycyjny sposób rozumienia kompetencji wiąże się z takimi określeniami czy dokumentami, jak np. „zakres i stopień specjalizacji organizacyjnej”, „zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności”, „zakres czynności”, „tablice kompetencyjne”, „karta zadań”, „opis komórki organizacyjnej”, „opis stanowiska organizacyjnego”.

Regulację kompetencji funkcjonalnych można rozpatrywać w sensie wynikowym, jako odzwierciedlenie istniejących rozwiązań organizacyjnych, jak również w sensie proceduralnym, jako odzwierciedlenie wypracowanych pojęć, metod i technik ukierunkowanych na diagnozowanie, analizowanie, projektowanie oraz aktualizowanie i zapis podziału kompetencji. W jednym i w drugim przypadku stosuje się szereg zróżnicowanych kategorii, które wiążą się z regulacją kompetencji w sposób pośredni bądź bezpośredni.

Kompetencje personalne łączą się bezpośrednio z szeroko rozumianymi właściwościami osobowymi i kwalifikacjami wymaganymi na poszczególnych stanowiskach organizacyjnych i odnoszą się do pracowników, którzy te stanowiska zajmują (bądź osób, które ubiegają się o te stanowiska, występując w roli kandydatów). Diagnoza, analiza i doskonalenie kompetencji personalnych posiada kluczowe znaczenie w zarządzaniu kadrami i w kształtowaniu polityki kadrowej. W szczególności dotyczy to takich kwestii, jak np. rekrutacja, selekcja i dobór kadr, awanse pionowe i poziome czy ocena i motywacja pracowników. Z kompetencjami personalnymi wiąże się także upowszechniająca się ostatnio koncepcja assesment center czy koncepcja opracowywania map kompetencji osobowych.

W obrębie kompetencji personalnych występują różne rodzaje kompetencji. Do najczęściej stosowanych rodzajów kompetencji personalnych należą np.: „kompetencje formalne – deklarowane i identyfikowane w dokumentach”, „kompetencje wzorcowe – czyli pożądane”, kompetencje rzeczywiste – jako forma konfrontacji z kompetencjami formalnymi” czy „kompetencje rzeczywiste – jako forma konfrontacji z kompetencjami wzorcowymi”. Wszystkie wskazane rodzaje kompetencji personalnych mogą podlegać i podlegają dodatkowej, bardziej szczegółowej strukturyzacji, której szczegółowość zależy od konkretnej sytuacji i potrzeb badawczych.

Kompetencje przedsiębiorstwa są pewnym skrótem myślowym obejmującym względnie trwałe i ogólne właściwości całej firmy, uznawane za jej specyficzne zasoby strategiczne i odróżniające ją od firm otoczenia (zwłaszcza konkurencji). Składnikami tak rozumianych kompetencji są np.: całościowa wiedza, umiejętności, doświadczenia, „zbudowana sieć sprzedaży i/lub produkcji”, „kultura organizacyjna”, „istniejące i sprawdzone rozwiązania organizacyjne”, „posiadane certyfikaty zarządzania jakością”, „wypracowane i wypróbowane kontakty zewnętrzne”„wizerunek firmy w otoczeniu”, „lokalizacja”, „tradycja”, „patenty i użytkowe” oraz inne specyficzne zasoby materialne oraz niematerialne. Dalekosiężne kształtowanie kompetencji przedsiębiorstwa leży przede wszystkim w gestii zarządu firmy i powinno być powiązane z zarządzaniem strategicznym.

Wszystkie podane rodzaje kompetencji wzajemnie się przenikają i chociaż w praktyce (a także czasami w piśmiennictwie) pierwsze znaczenie kompetencji określa się jako tradycyjne (klasyczne), a dwa ostatnie rodzaje kompetencji jako tzw. nowoczesne, to wydaje się, że wprowadzanie podziału na rozwiązania klasyczne i nowoczesne w zakresie regulacji kompetencji ma charakter czysto umowny. Każdy ze wskazanych systemów kompetencji jest ważnym wyznacznikiem powodzenia firmy i niedostatki choćby w jednym z nich mogą być przyczyną (i na ogół są przyczyną) dysfunkcji organizacyjnych w pozostałych systemach kompetencji.  

Uwarunkowania budowy systemu kompetencji funkcjonalnych

Efektywne regulowanie kompetencji funkcjonalnych wymaga uwzględnienia nowych uwarunkowań wpływających na struktury organizacyjne firm i zarządzanie nimi. Szereg z tych uwarunkowań jest ściśle powiązana z charakterem gospodarki rynkowej oraz pogłębiającym się procesem globalizacji gospodarki do najważniejszych czynników kształtujących współczesne systemy regulacji kompetencji należą (w nawiasach wskazano przykładowe skutki oddziaływania):
• zaostrzająca się konkurencja krajowa i zagraniczna (skutkuje m.in. silną orientacją na wyniki i kryteria oceny zadań oraz potrzebą zapewnienia bardzo wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług z uwzględnieniem autoryzowanych systemów zarządzania jakością)
• coraz większa zmienność uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych gospodarowania (rzutuje to m.in. na zmienność celów firmy, a to z kolei wymusza większe zróżnicowanie form organizacyjno-prawnych prowadzenia działalności, a także większą zmienność i elastyczność stosowania sformalizowanych wzorców organizacyjnych, w tym systemu regulacji kompetencji)
• globalizacja gospodarki (przyswajanie zachodnich wzorców organizacyjnych, tendencja do ujednolicania stosowanej terminologii organizacyjnej i dokumentów organizacyjnych, a także wykorzystywanych metod i technik)
• rewolucja informatyczna (umożliwia i wymusza zapis komputerowy stosowanych wzorców organizacyjnych z uwzględnieniem różnych form graficznych i tabelarycznych oraz z możliwością szybkiego dostępu i szybkiej aktualizacji)
• konieczność uwzględnienia zróżnicowanych form organizacyjno-prawnych prowadzenia działalności, jak również zróżnicowania wielkości firmy mierzonej ilością zatrudnionych. Wzrastające znaczenie małych firm oraz ich specyfika wymuszają odmienne rozwiązania w zakresie regulacji kompetencji w tych firmach w porównaniu z firmami większymi
• coraz wyższe kwalifikacje zawodowe i społeczne pracowników, kreowanie nowych postaw pracowniczych i nowych elementów kultury organizacyjnej (coraz wyższe formalne kwalifikacje zawodowe oparte na najnowszych trendach i rozwiązaniach, wzrastająca kultura informatyczna, kreatywność i otwartość myślenia, elastyczność postępowania, wrażliwość ekonomiczna, komunikatywność i kontaktowość społeczna, umiejętność pracy zespołowej – wszystko to warunkuje i wymusza decentralizację wielu ról organizacyjnych, w tym uprawnień decyzyjnych)
• pogłębiająca się uniwersalizacja zawodowa pracowników (wymaga jednolitego i klarownego systemu regulacji kompetencji uwzględniającego system kryteriów oceny)
• coraz większy nacisk na długofalową integrację firmy obejmującą praktycznie wszystkie obszary funkcjonalne. W interesującym nas aspekcie chodzi o z jednej strony o silną opcję na powiązanie działań strategicznych, taktycznych i operacyjnych różnych obszarów działalności, a z drugiej strony o ścisłe powiązanie kompetencji funkcjonalnych, personalnych i przedsiębiorstwa. Ponadto, wysiłki integracyjne firmy bardzo mocno są ukierunkowane na regulację współpracy poziomej, ponieważ właśnie tutaj występuje najwięcej niedostatków organizacyjnych (oznacza to, że regulacja kompetencji powinna dotyczyć szerszych przedziałów, wykraczających poza granice organizacyjne podmiotów wyodrębnionych w strukturze)
• coraz większe znaczenie grupowych form rozwiązywania problemów uwzględniających zróżnicowanie organizacyjne i zawodowe uczestników
• silniejsze eksponowanie elementów merytorycznych w zarządzaniu firmą (wyodrębnianie tzw. ośrodków odpowiedzialności zorientowanych na wymierne kryteria oceny, stosowanie wielowymiarowych rozwiązań organizacyjnych, coraz większy zakres stosowania procedur postępowania)

Między wieloma podanymi czynnikami występuje duża współzależność dodatkowo komplikująca regulowanie kompetencji funkcjonalnych, co sprawia, że postępowanie w tym zakresie jest złożone i jeszcze nie w pełni dopracowane pod względem metodycznym. Logiczną konsekwencją dotychczasowych rozważań są następujące pytania: Jakie są wyznaczniki poprawnego systemu regulacji kompetencji funkcjonalnych jako narzędzia wspomagającego zarządzanie? Jakie są kryteria oceny jego poprawności? Jakie warunki muszą być spełnione, aby system regulacji kompetencji funkcjonalnych można było uznać za poprawny pod względem metodycznym?

Kryteria poprawności systemu kompetencji funkcjonalnych

• Zapewnienie jednolitości zestawu i treści kategorii opisowych wykorzystywanych w procesie regulacji kompetencji (prostota i jednoznaczność terminologii), jak też wypracowanie względnie jednolitej metodyki w tym zakresie.
• Objęcie regulacją kompetencji zarówno sfery przedmiotowej (co robić?), jak również sfery aksjologicznej (sprawnościowej – jak robić, by było dobrze?).
• Zapewnienie instrumentalnego charakteru systemu kompetencji względem wyznaczanych celów firmy w odniesieniu do różnych przedziałów czasowych (konieczność zaproponowania takich rozwiązań, które ułatwiają transpozycję celów w konkretne zadania i role organizacyjne), a także względem wszystkich pozostałych obszarów zadaniowych firmy, w szczególności takich jak np. zarządzanie strategiczne, zarządzanie kadrami, controlling, zarządzanie jakością i organizacja. Poprawnie zbudowany podział kompetencji powinien maksymalnie sprzyjać merytorycznej trafności podejmowanych decyzji.
• Całościowość regulacji kompetencji z uwzględnieniem wszystkich podmiotów wewnętrznych (także zespołów zadaniowych)i wybranych podmiotów zewnętrznych oraz wszystkich wymaganych regulacji prawnych.
• Możliwość elastycznego modelowania regulacji kompetencji w odniesieniu do struktury podmiotów organizacyjnych i do stopnia szczegółowości zadań (ról organizacyjnych). Łatwość agregowania bądź dezagregowania kompetencji w zależności od potrzeb.
• Ustalenie właściwych relacji między stopniem utrwalenia i formalizacji koniecznych zachowań organizacyjnych a stopniem swobody postępowania i decydowania.
• Zabezpieczenie zasady pokrywania się obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
• Zapewnienie operatywności korzystania z systemu regulacji kompetencji, w szczególności łatwość egzekwowania odpowiedzialności za realizację zadań i za osiągane wyniki oraz łatwość aktualizowania rozwiązań organizacyjnych, prostota prezentacji i interpretacji, a także szybkość dostępu do informacji związanych z podziałem kompetencji.
• Zapewnienie aktualności systemu kompetencji funkcjonalnych wewnętrznych i zewnętrznych.
• Zapewnienie wewnętrznej spójności systemu kompetencji funkcjonalnych (eliminowanie zapisów sprzecznych, a także unikanie dublowania się rozwiązań).
• Dobór właściwych form prezentacji i zapisu kompetencji funkcjonalnych oraz określenie właściwego stopnia formalizacji i informatyzacji (trafność doboru i zaprojektowania struktury dokumentów organizacyjnych).  
• Uwzględnienie ścisłych współzależności występujących między systemem kompetencji funkcjonalnych i systemem kompetencji personalnych w szerokich przedziałach czasowych. Poprawny system kompetencji funkcjonalnych powinien być dostosowany do wzorcowych wymagań kwalifikacyjnych pracowników.
• Długofalowa opcja regulacji kompetencji względem rozwiązań organizacyjnych (potrzeba antycypowania wymagań związanych z docelową strukturą organizacyjną).

Spełnienie wszystkich wymienionych wymagań jest bardzo trudne i warunkowane między innymi rozwiązaniem wielu niełatwych problemów metodycznych. Warto jednak opisane wyznaczniki poprawności dostrzegać i uwzględniać jako ważny układ odniesienia w budowie efektywnych systemów regulacji kompetencji.


O autorze

Lila

Obywatelka Świata. Po prostu.

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest konieczne oznaczone są symbolem *

TEST