Z podstawowych struktur wyróżnić możemy następujące:

Struktura organizacyjna - zwykle odnosi się do instytucji (przedsiębiorstwa) jednolitej w sensie prawnym, jej istota polega na porządkowaniu, integrowaniu i stabilizowaniu funkcjonowania jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych pod względem prawnym jednostki, a zależności hierarchiczne między podmiotami organizacyjnymi wynikają głównie z podziału zadań wewnątrz instytucji (przedsiębiorstwa).

Struktura kapitałowa – obejmuje samodzielne w sensie prawnym podmioty gospodarcze w formie spółek kapitałowych (grupa kapitałowa) z wyodrębnioną jednostką nadrzędna (spółka matka, spółka dominująca) oraz spółkami jej podległymi (spółki córki występujące jako - spółki zależne, spółki stowarzyszone bądź spółki związane). Podporządkowanie i oddziaływanie w obrębie ugrupowania kapitałowego wynika przede wszystkim z udziału kapitałów jednostki nadrzędnej w kapitałach wyodrębnionych spółek córek (bezpośrednio przekłada się to na liczbę głosów na Zgromadzeniu Wspólników bądź na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy). Najczęściej występujące typy struktur kapitałowych to koncerny (zwane też holdingami operacyjnymi), holdingi strategiczne i holdingi finansowe.

Struktura kontraktowa - obejmuje podmioty gospodarcze samodzielne w sensie prawnym oraz niezależne pod względem ekonomicznym powiązane ze sobą w sposób wynikający z zawartych umów, porozumień, licencji, franczyzy itp. Struktury kontraktowe charakteryzują się względnie niską spoistością organizacyjną, są to struktury względnie luźne w zakresie wzajemnych powiązań i oddziaływań. Struktury te stanowią zwykle uzupełnienie struktur organizacyjnych i kapitałowych.

Cechą współczesnych złożonych organizacji gospodarczych jest odchodzenie od powiązań hierarchicznych, typowych dla struktur organizacyjnych, na rzecz powiązań kapitałowych i kontraktowych, uważanych za bardziej pojemne i elastyczne.

Przesłanki tworzenia struktur kapitałowych:
• wzrastająca opcja na wyniki firmy (efektywność wykorzystania zainwestowanego kapitału), silne ukierunkowanie na wykorzystywanie szans i okazji oraz jednoczesne minimalizowanie powstających zagrożeń.
• coraz większe tempo, zakres i jakość dokonujących się zmian – turbulencja otoczenia firmy (zawężanie się przedziałów przewidywalności skutków, konieczność podejmowania bardzo szybkich decyzji, wzrastająca elastyczność zachowań). Stwarza to zapotrzebowanie na rozwiązania organizacyjne zmniejszające ryzyko utraty kapitału. Na tym tle nasila się konieczność umiejętnego połączenia zarządzania strategicznego z zarządzaniem operacyjnym.
• wrastająca potrzeba koncentracji wewnętrznej i zewnętrznej firmy (większe możliwości oddziaływania na otoczenie, większe możliwości elastycznego dostosowania się do otoczenia, większe możliwości finansowania prac rozwojowych), przy jednoczesnym przekraczaniu granicy sprawnego sterowania całością firmy w ramach jednolitego przedsiębiorstwa.
• globalizacja gospodarki, powstanie dużych korporacji międzynarodowych, coraz większa swoboda przepływu kapitału ludzi.
• coraz wyższe kwalifikacje pracowników, w tym w szczególności kwalifikacje kadry kierowniczej, co stwarza szersze możliwości decentralizacji decyzji w ramach ugrupowań gospodarczych.
• coraz większa i ostrzejsza konkurencja