Sposoby postrzegania struktury organizacyjnej

Przyjmuje się, że ogólnie rozumiana struktura organizacyjna obejmuje relacje występujące między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi a całością, które mają znaczenie ze względu na powodzenie tej całości (w przypadku instytucji powodzenie polega na osiąganiu wyznaczonych celów). Taki sposób postrzegania struktury organizacyjnej nawiązuje do atrybutowego znaczenia „organizacji”, ponieważ uwypukla się w nim relacje (a więc elementy niematerialne).

Relacje organizacyjne składające się na strukturę organizacyjną modelowane są z wykorzystaniem różnych wzorców organizacyjnych, bardzo często przyjmujących postać sformalizowaną. Przy takiej (a więc atrybutowej) interpretacji struktury organizacyjnych można wyróżnić trzy różne płaszczyzny ich postrzegania:
• struktury organizacyjne „formalne” i „nieformalne” (stopień powiązania z celami firmy, stopień akceptowalności przez kierownictwo, stopień trwałości obowiązywania rozwiązań, sposób uwzględnienia aspektów merytorycznych i podmiotowych)
• struktury organizacyjne „rzeczywiste” i „nierzeczywiste” (zakres obowiązywania ustalonych wzorców organizacyjnych)
• struktury organizacyjne „statyczne” i „dynamiczne” (stopień uwzględnienia czynnika czasu w odniesieniu do wzorców organizacyjnych)

Formalna struktura organizacyjna (funkcje i cechy formalnej struktury organizacyjnej)

Budowanie (projektowanie) struktury organizacyjnej firmy wiąże się przede wszystkim z kształtowaniem i doskonaleniem formalnej struktury organizacyjnej. Proces ten polega to na wypracowywaniu określonych zasad (wzorców) organizacyjnych i nadawaniu im mocy regulacyjnej. W tym sensie formalna struktura organizacyjna ma charakter instrumentalny, tzn. stanowi narzędzie przekształcania celów instytucji w pożądane zachowania organizacyjne pracowników. Z „modelowego” („wzorcowego”) charakteru struktury formalnej wynika, że zasady organizacyjne, które się na nią składają kształtują rzeczywistość organizacyjną tylko w pewnym (ograniczonym) zakresie i konkretne zachowania pracowników mogą być formalne (zgodne z wzorcami organizacyjnymi) bądź nieformalne (nie ujęte we wzorcach albo sprzeczne z nimi).

Formalna struktura organizacyjna oznacza taki „wzorcowy” sposób uporządkowania składników instytucji i zależności między nimi, który jest:
• „celowy” - zasady wyrażone we wzorcach orientują działania pracowników na osiąganie wspólnych celów i zabezpieczają racjonalność procesów z tym związanych. Formalne ustalenia organizacyjne powinny ułatwiać a nie utrudniać osiąganie powodzenia, a wszelkie dysfunkcje w tym zakresie należy traktować jako zjawiska patologiczne
• „akceptowalny przez kierownictwo instytucji” - pozornie cecha ta automatycznie wynika z poprzedniej, ale warto zwrócić uwagę, że poglądy na temat celowości rozwiązań organizacyjnych mogą być bardzo zróżnicowane i w takich przypadkach za rozwiązania formalne uznaje się te, które akceptuje naczelne kierownictwo instytucji bądź właściciele. Dopiero wtedy wypracowane zasady organizacyjne nabierają mocy regulacyjnej. Ważne jest także i to, że za „akceptowalnością” kryją się ściśle określone intencje kierownictwa instytucji bądź właścicieli. Struktura formalna obejmuje bowiem wzorce organizacyjne, które mogą być wieloznacznie interpretowane i wykorzystywane. Akceptacja kierownictwa może mieć charakter „ex ante” - kiedy obowiązujące zasady wprowadza się w fazie poprzedzającej działanie w formie umów, zarządzeń, regulaminów, instrukcji itp., bądź „ex post” - kiedy akceptacja polega na tolerowaniu przez kierownictwo zasad i rozwiązań wypracowanych przez pracowników instytucji już w fazie funkcjonowania. Oznacza to, że struktura formalna jest kształtowana przez nie tylko przez kierownictwo instytucji, ale także współkształtowana przez wszystkich jej pracowników
• „względnie trwały” - formalne zasady organizacyjne obowiązują w szerszych przedziałach czasowych. W ten sposób struktura formalna zapewnia ciągłość funkcjonowania instytucji i względną niezależność od wymienialności jej składników. Instytucja nie może reagować na każdą zmianę jej środowiska wewnętrznego bądź zewnętrznego w sposób szczególny. „Trwałość” rozwiązań formalnych jest uzależniona przede wszystkim od zakresu i szczegółowości formalnej regulacji organizacyjnej. Im szerszy zakres i większa szczegółowość, tym zwykle krótsza żywotność ustaleń
• formalnych i odwrotnie. Znalezienie właściwej miary między trwałością i swobodą zachowań pracowników w instytucji należy do kluczowych decyzji organizacyjnych. Z „trwałością” regulacji formalnej wiąże się także problem sposobu prezentacji treści organizacyjnych. W przyjętym rozumieniu formalna struktura organizacyjna obejmuje zarówno „formalizację organizacyjną” - tzn. wzorce utrwalone z wykorzystaniem znaków pisemnych, rysunkowych bądź matematyczno-logicznych, jak też „standaryzację organizacyjną” - tzn. wzorce „pamięciowe”, zakodowane jedynie w świadomości pracowników w postaci nawyków czy przyzwyczajeń oraz przekazywane zwykle z wykorzystaniem znaków mimiczno-ustnych
• "względnie bezosobowy" - formalne wzorce organizacyjne opierają się przede wszystkim na treści merytorycznej zadań i funkcji realizowanych w instytucji, w mniejszym zakresie uwzględniają cechy osobowości i poglądy pracowników. Podobnie jak „trwałość” rozwiązań, „bezosobowość” służy zapewnieniu ciągłości funkcjonowania instytucji i niezależności instytucji od wymienialności jej składników. Względność omawianej własności oznacza, że struktura formalna jest niezależna od elementów osobowości tylko w pewnych granicach. W istocie bowiem cechy pracowników instytucji (jak np. kwalifikacje, umiejętności, osobowość) traktuje się jako ważny czynnik współkształtujący rozwiązania formalne).

Tak rozumiana formalna struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania ma do wypełnienia trzy współzależne role (funkcje): porządkującą, integrującą i stabilizującą.  

Porządkowanie działań w instytucji wyraża się m.in. w regulowaniu podziału kompetencji, ustaleniu stosunków zwierzchnictwa, rozmieszczeniu decyzji, organizacji przestrzennej instytucji, wyodrębnieniu i grupowaniu komórek i jednostek organizacyjnych, narzucaniu wypracowanych procedur postępowania itd. Porządkowanie działań powinno jednocześnie uwzględniać ich integrację wokół celów końcowych instytucji, w przeciwnym razie byłaby to sztuka dla sztuki. Kluczem do sukcesu w zarządzaniu instytucją jest takie dzielenie i porządkowanie działań cząstkowych, które służy powodzeniu instytucji jako całości i przeciwdziała tendencjom odśrodkowym. Stąd tak dużą wagę przywiązuje się ostatnio w przedsiębiorstwach do „controllingu”, rozumianego jako system kształtowania spójnego zestawu cząstkowych i końcowych kryteriów oceny oraz powiązań między nimi ukierunkowany na wzrost efektywności.

Podobnie tzw. zarządzanie procesowe bardzo silnie ukierunkowane jest na integrowanie cząstkowych zadań i czynności wokół procesów podstawowych. Formalna regulacja organizacyjna warunkuje ponadto względną równowagę organizacyjną instytucji, nadając jej pewną tożsamość oraz zapewniając większą określoność i przewidywalność zachowań pracowników. W tym właśnie przejawia się stabilizująca rola struktury formalnej. Stabilizująca funkcja formalnej struktury organizacyjnej przejawia się m.in. w formalizacji organizacyjnej z wykorzystaniem trwałych nośników informacji (dokumenty organizacyjne: regulaminy, instrukcje, procedury, schematy, karty stanowiskowe, tablice kompetencyjne, a także wzorce zapisane w pamięci komputera).

Dobra struktura formalna powinna wypełniać wszystkie wskazane funkcje w sposób dostosowany do konkretnej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej. Nieodpowiednie wyważenie podanych ról bądź brak choćby jednej z nich prowadzić może do różnych wypaczeń i patologii organizacyjnych. Polegać to może np. na przeroście funkcji porządkującej i stabilizującej ustaleń formalnych nad ich funkcją integrującą, co zwykle prowadzi do rozluźnienia związku między strukturą formalną i celami instytucji, w rezultacie czego struktura formalna zatraca swój instrumentalny charakter.