Polecane: sklep misie szumiące

Zalecenia poprawnego formułowania i przekazywania celów i zadań

Podstawowe zalecenia możemy sformułować następująco:

• cel powinien być realny, wykonalny i dostępny, powinna być zapewniona wewnętrzna i zewnętrzna możność jego wykonania. Możność wewnętrzna warunkowana jest przez spełnienie 4 składników: „wie”, „chce”, „umie” i „potrafi”. Możność zewnętrzna wyznaczona jest przez sprzyjające warunki zewnętrzne (dostępność zasobów kapitałowych kadrowych i technicznych, zgodność z obowiązującymi przepisami prawnymi itp.)
• formułowanie celu (zadania) powinno być poprzedzone analizą wystąpienia skutków ubocznych związanych z realizacją celu, skutki uboczne mogą być pozytywne lub negatywne
• cele (zadania) powinny być formułowane w sposób jasny i konkretny tak, by intencje osoby przekazującej zadanie do realizacji były zrozumiałe dla wykonawców
• cele powinny być przekazane i uświadomione wykonawcom przed przystąpieniem do działania
• jednoznaczność rozumienia treści zadania wymaga odpowiedniego wyważenia jego strony „przedmiotowej” i „efektywnościowej” – Każde przesadne uwypuklanie jednej ze stron i pomijania bądź lekceważenie drugiej grozi dysfunkcjami i patologiami organizacyjnymi w procesie realizacji zadania
• cele-zadania efektywnościowe (tj. kryteria oceny celów-zadań przedmiotowych) należy formułować w taki sposób, by ocena stopnia realizacji zadania była możliwie wymierna i konkretna. Jest to tzw. „zalecenie operacjonalizacji celów-zadań”. Z zalecenia tego wynika postulat, by ze szczególną uwagą nadzorować zadania niewymierne i słabo wymierne oraz w miarę możliwości dążyć do ukonkretnienia tych celów-zadań (np. z wykorzystaniem metod oceny punktowej).

W procesach kierowania zadania wymierne często wypierają zadania słabo wymierne, nierzadko naruszając oficjalnie przyjmowane preferencje naczelnego kierownictwa, co w konsekwencji prowadzi do nieracjonalnego wykorzystania ludzi, czasu, zasobów i rzeczowych i kosztów
• należy dążyć do zapewnienia względnej spójności (zgodności) systemu celów
• cele powinny być ambitne (wymagany poziom osiągania celów powinien być mobilizujący la wykonawców, sprzyja to wysiłkowi koncepcyjnemu i kreatywności)
• cele powinny być aktualne - wszystkie zmiany uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych powinny być identyfikowane i analizowane oraz przekładane na zmiany w realizowanych celach. Aktualizacja celów dotyczy zarówno ich zestawienia, jak też rang
• w procesach realizacji celów należy się koncentrować na tych zadaniach i tych elementach, które decydują o powodzeniu. Jest to zbieżne zaleceniem Pareto-Druckera 10(20)- 90(80). Można w tym zakresie wykorzystać Technikę ABC
• cele-zadania formalne (tj. kryteria oceny) należy dostrzegać i analizować w odpowiednio szerokich przedziałach, ilustrujących wzajemne powiązania między ocenami cząstkowymi i całościowymi. Wszędzie należy stawiać pytania o zasadność występowania zadań i przydatność dotychczasowych sposobów realizacji. Można w tym celu wykorzystać technikę badania współzależności
• przy analizie i ocenie celów-zadań powinno się uwzględniać aspekty dynamiczne i kontekst zewnętrzny (w tym zwłaszcza poczynania i wyniki konkurencji)
• w przypadkach wielości celów-zadań (a takie przypadki występują w praktyce najczęściej) należy ustalić hierarchię ich ważności. Wymaga to znalezienia pewnego konsensusu uwzględniającego aspekty produkcyjne, techniczne, handlowe, ekonomiczne, finansowe i społeczne. Hierarchia celów-zadań powinna być co pewien czas weryfikowana i aktualizowana. Do rangowania celów można wykorzystać technikę 0-10.

Budowa systemu celów firmy z metodycznego punktu widzenia powinna uwzględniać następujące etapy postępowania:
- ujednolicenie interpretacji stosowanych kategorii (misja, wizja, cele, zadania, kryteria oceny, mierniki itp.)
- wypracowanie misji i wizji firmy
- wypracowanie zestawienie celów strategicznych dla całości firmy
- analiza całościowych celów strategicznych (rangowanie, analiza stopnia wymierności, analiza współzależności)
- wypracowanie celów taktyczno-operacyjnych (wg obszarów funkcjonalnych bądź z opcją na całościowe cele strategiczne)
- analiza celów taktyczno-operacyjnych (rangowanie, analiza stopnia wymierności, analiza współzależności)
- analiza powiązań między całościowymi celami strategicznymi a celami taktyczno-operacyjnymi w celu zapewnienia spójności systemu celów
- regulacja kompetencji w zakresie realizacji celów
- wypracowanie procedur i mechanizmów kontrolowania realizacji postawionych celów oraz dokonywania niezbędnych korekt i aktualizacji

System celów spółki kształtowany jest z wykorzystaniem następujących kategorii:
Misja – najwyższy poziom celów Spółki, wyjaśniający sens jej istnienia (rację bytu) i wskazujący elementy odróżniające ją od innych firm zwłaszcza w kategoriach przedmiotu działalności i kryteriów oceny związanych z klientami i rynkami.
Cele - określają przewidywane i pożądane kierunki funkcjonowania Spółki jako całości bądź poszczególnych jej części (komórek organizacyjnych i pracowników). Cele obejmują zarówno określenie przedmiotu działalności, jak też przewidywanych i pożądanych kryteriów oceny. Cele mogą odnosić się do różnych przedziałów czasowych (cele strategiczne, cele taktyczne, cele operacyjne)
Cele przedmiotowe - przewidywane i pożądane kierunki funkcjonowania Spółki oraz części, charakteryzujące się pewną rytmicznością występowania (powtarzalnością, ciągłością) i eksponujące konkretne „czynności” i „obiekty oddziaływania”. Cel przedmiotowy odpowiada na pytanie „co się robi?” („co się powinno robić”), a nie „jak się powinno robić”. Przy formułowaniu treści celów przedmiotowych pomija się wyrazy o charakterze „wartościującym” (zapewnienie, doskonalenie, minimalizowanie, maksymalizowanie, zmniejszanie, usprawnienie, wzrost, spadek, uatrakcyjnienie, poprawa itp.).
Cele efektywnościowe (kryteria oceny) - przewidywane i pożądane kryteria oceny realizacji celów przedmiotowych. W formułowaniu kryteriów oceny eksponuje się wyrazy o charakterze „wartościującym” (zapewnienie, zmniejszenie, zwiększenie, doskonalenie, minimalizowanie itp.), a pomija przedmiotową stronę działań. Kryteria oceny mogą mieć charakter zarówno wymierny, jak też niewymierny. Kryteria oceny odzwierciedlają wymagania i oczekiwania w odniesieniu do wyznaczonych celów przedmiotowych. Kryteria oceny pozwalają lepiej zrozumieć pożądaną sprawność i efektywność prowadzonych działań i na tej podstawie lepiej egzekwować odpowiedzialność za realizację celów przedmiotowych.
Zadania - cele zadane, cele ustalone na wyższych szczeblach zarządzania i narzucone do realizacji przez komórki i pracowników na niższych szczeblach organizacyjnych. Zaleca się, by w odniesieniu do pożądanych kierunków funkcjonowania Spółki jako całości używać określenia „cele” , natomiast w odniesieniu do celów przydzielonych do realizacji przez konkretne komórki bądź pracowników używać określenia „zadania”. W takim rozumieniu cele Spółki mają przede wszystkim charakter strategiczno-taktyczny, a zadania bardziej charakter operacyjny.
System celów Spółki - dokument zawierający uporządkowane cele strategiczne i taktyczno-operacyjne Spółki. Cele opisane są w dwóch równoległych układach:
układ przedmiotowy - obejmuje strategiczne kierunki działalności Spółki (strategiczne cele przedmiotowe) i wyodrębnienie podstawowych obszarów działalności Spółki. Pełna (szczegółowa) struktura przedmiotowa funkcjonowania Spółki opisana jest w „Klasyfikatorze zadań”.
układ efektywnościowy (układ kryteriów oceny) - obejmuje strategiczne kryteria oceny Spółki i taktyczne kryteria oceny odnoszące się do wyodrębnionych obszarów działalności. Szczegółowa konkretyzacja kryteriów oceny zawarta jest w biznes planie bądź wypracowywana w ramach controllingu.


O autorze

EweLina

Zainteresowania wszelakie. Uzależniona od podróży i czytania książek. Pisze artykuły, aby nie marnować czasu podczas dojazdów do pracy komunikacją miejską.

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest konieczne oznaczone są symbolem *

Polecane: Strategia marketingu medycznego

TEST