1. Egzekwowanie odpowiedzialności jest mocno powiązane z fazą wyznaczania i przekazywania zadań przez kierownika. Podwładny musi mieć jednoznacznie określony zakres odpowiedzialności za zarówno za swoje działania, jak również za zadania przydzielone komórce, w której pracuje – jeszcze przed przystąpieniem do realizacji zadań. Należy unikać zbyt częstych i nieuzasadnionych zmian reguł oceny i odpowiedzialności w „trakcie gry”. Łatwiej egzekwuje się odpowiedzialność w sytuacji, kiedy formułowanie i przekazywanie zadań przez kierownika odbywa się prawidłowo, zgodnie z obowiązującymi zaleceniami.

2. Egzekwowanie odpowiedzialności za zadania wymierne jest w praktyce zwykle łatwiejsze od egzekwowania odpowiedzialności za zadania trudno wymierne (jakościowe). Pracownicy mają tendencje do koncentrowania się na wykonaniu zadań twardych, wymiernych przy jednoczesnym zaniedbywaniu zadań trudno wymiernych. Dlatego należy w szczególności zadbać o konkretyzację zadań trudno wymiernych – np. poprzez precyzyjne wypunktowanie intencji kierownika.

3. Zakres odpowiedzialności powinien pokrywać się z zakresem obowiązków i uprawnień. Kierownik i podwładni muszą mieć przekonanie, że mają wpływ na obszar wyników, za które są odpowiedzialni. Pracownik tym bardziej utożsamia się z odpowiedzialnością za realizowane zadnia, im większy ma wpływ wyniki końcowe i sposób wykonania zadań. Sygnalizowana zasada oznacza, im większa odpowiedzialność, tym większe uprawnienia i odwrotnie.

4. Należy dostrzegać i analizować odpowiedzialność z jednej strony za funkcjonowanie całej komórki, a z drugiej strony odpowiedzialność kierownika i poszczególnych pracowników tej komórki. Kierownik generalnie ponosi odpowiedzialność za wyniki osiągane przez całą komórkę, ale warto by wszyscy podwładni byli zorientowani w zakresie całościowych wymagań stawianych wobec komórki. Sprzyja to zrozumieniu intencji kierownika i ułatwia wzajemne relacje.
 
5. Przy ustalaniu odpowiedzialności należy uwzględnić wystąpienie czynników niezależnych od kierownika i podwładnych (w szczególności czynników losowych). Przy wypracowywaniu systemu ocen i odpowiedzialności czynniki niezależne nie powinny dominować nad czynnikami zależnymi.

6. Egzekwując odpowiedzialność, trzeba wziąć pod uwagę poziom stawianych wymagań. W przypadku ustawienia tego poziomu na bardzo wysokim (ambitnym) poziomie, zaleca się ocenę uwzględniającą stopień zbliżania się do takich wymagań - należy raczej unikać egzekwowania odpowiedzialności na zasadzie „wykonał” bądź „nie wykonał”. W przypadku braku osiągnięcia ambitnych pułapów oceny powinno się uwzględniać stopień zbliżenia się do nich.

7. Obszar egzekwowania odpowiedzialności obejmuje najczęściej wiele rożnych zadań i odpowiadających im kryteriów oceny. Składniki te oceniane są mogą być ponadto oceniane w różnych przedziałach czasowych. Należy umiejętnie godzić oceny cząstkowe (bieżące, za konkretne zadania) z ocenami całościowymi (tydzień, miesiąc, kwartał, rok). Oceny cząstkowe nie mogą dominować nad całościowymi. W szczególności należy unikać sytuacji, w których oceny cząstkowe z ostatnich dni przesądzają o ocenie całościowej za miesiąc czy kwartał.

8. Między składnikami egzekwowania odpowiedzialności (tj. zadaniami i kryteriami oceny) występują najczęściej różne sprzeczności, które powinny być dostrzegane i analizowane zarówno przez kierownika, jak też jego podwładnych. Trafność podejmowania decyzji i działań w warunkach względnej sprzeczności kryteriów oceny warunkowana jest m.in. precyzyjnym ustaleniem priorytetów obowiązujących w danej komórce organizacyjnej. Takie priorytet muszą być klarowne i jednolicie postrzegane przez kierownika i podwładnych. Zdecydowanie sprzyja to koncentrowaniu się na najważniejszych zadaniach i działaniach, z drugiej natomiast strony ułatwia rozwiązywanie ewentualnych konfliktów i napięć. W egzekwowaniu odpowiedzialności należy dostrzegać i uwzględniać wszystkie sprzeczności oraz priorytety.

9. Odpowiedzialność za funkcjonowanie i wyniki danej komórki organizacyjnej najczęściej jest „wielopunktowa” i obejmuje po części odpowiedzialność kierowników wyższych szczebli (w tym bezpośredniego zwierzchnika), kierownika i podwładnych. Zwykle mamy więc do czynienia ze współodpowiedzialnością. Obarczanie odpowiedzialnością wyłącznie podwładnych w każdym przypadku niepowodzenia jest poważnym błędem w kierowaniu ludźmi, obniża autorytet kierownika i może prowadzić do różnych napięć na linii kierownik – podwładni. W uzasadnionych przypadkach kierownik musi brać na siebie odpowiedzialność za osiągnięte wyniki. Umiejętność przyznania się do błędu popełnionego przez kierownika jest zwykle dobrze odbierana przez podwładnych i paradoksalnie najczęściej wzmacnia autorytet kierownika. Jednocześnie trzeba pamiętać, że kierownik zawsze ponosi pełną odpowiedzialność za to komu przekazał zadania do realizacji i za sposób przekazana tych zadań.

10. Egzekwowanie odpowiedzialności dotyczy nie tylko sytuacji, kiedy wykonanie zadań jest negatywne (najczęściej tak właśnie rozumie się istotę egzekwowania odpowiedzialności), ale w równej mierze odnosi się do sytuacji, kiedy wykonanie zadań jest pozytywne. W procesie egzekwowania odpowiedzialności zaleca się więc umiejętne łączenie i równoważenie motywacji negatywnej (krytyka, upomnienia, nagany, kary) z motywacją pozytywną (pochwała, wyróżnienie, premie). W obu przypadkach należy pamiętać o współodpowiedzialności i w obu przypadkach współodpowiedzialność artykułować. Zaleca się więc cykliczne analizowanie zarówno przyczyn niepowodzenia, jak również czynników sukcesu oraz wyciąganie – na tej podstawie – wniosków na przyszłość.

11. Egzekwowanie odpowiedzialności w przypadkach nowych pracowników, zmian obsady stanowisk pracy czy wyznaczaniu nowych zakresów zadań dla podwładnych powinno mieć szczególny charakter. Obowiązuje tutaj zasada „stopniowego zawężania tolerancji błędów popełnianych pracownika znajdującego się w nowej sytuacji”. W pierwszej fazie pracy w nowych warunkach należy ze zrozumieniem odnosić się do ewentualnych błędów i bardziej skupić się na analizie przyczyn ich występowania niż na surowej krytyce.

12. Przy określonych i zrównoważonych zakresach obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności swoich podwładnych, kierownik powinien przeciwdziałać tendencjom do tzw. „nieformalnej centralizacji”. Symptomy tych tendencji mogą być bardzo różne, ale zwykle polegają na tym, że podwładni zgłaszają się do kierownika w sprawach, za które ponoszą odpowiedzialność w celu konsultacji, porady, zaprezentowania wariantu sugerowanego rozwiązania itp. W takich sytuacjach zaleca się, by kierownik – po wysłuchaniu podwładnego – nie wyręczał go w samodzielnym podjęciu decyzji czy rozwiązaniu problemu i nie akceptował oficjalnie zgłaszanych propozycji. Najlepiej w takich przypadkach wskazywać pewne zagrożenia czy zestawiać plusy bądź minusy sugerowanych rozwiązań, ale zawsze podkreślać, że ostateczna decyzja należy do podwładnego. W przeciwnym razie, akceptując sugerowane rozwiązania, kierownik przejmuje tym samym dużą część odpowiedzialności za wdrożenie tych rozwiązań. Ekstremalnie negatywnym przypadkiem rozważań w tym zakresie jest sytuacja, kiedy następuje nie tylko centralizacja decyzji (kierownika sam podejmuje decyzje w sprawach oddelegowanych), ale również centralizacja działań wykonawczych (kierownik sam wykonuje to, co powinien wykonać podwładny).

13. Egzekwowanie odpowiedzialności musi być powiązane z system ocen pracowniczych i z systemem wynagrodzeń. Odpowiedzialność za realizowane zadania, za wyniki to najważniejszy obszar oceny pracowników i podstawowy wyznacznik wynagrodzeń.
14. Egzekwowanie odpowiedzialności łączy w sobie stronę merytoryczną i personalną, zaleca się by je umiejętnie łączyć. Myślenie podmiotowe nie może dominować nad myśleniem merytorycznym. Podwładny musi mieć przekonanie, że egzekwowanie wobec niego odpowiedzialności to nie polowanie na jego osobę (pod byle pretekstem).

15. Opisywane zasady egzekwowania odpowiedzialności powinny obowiązywać kierowników wszystkich szczebli zarządzania – od najwyższych do najniższych. Szczególną rolę w tym zakresie mają do odegrania kierownicy wyższych szczebli. Swoim przykładem powinni oni kształtować i wspierać cały złożony system egzekwowania odpowiedzialności. Naruszanie przez kierowników (zwłaszcza wyższych szczebli) opisywanych zasad narusza logikę i spójność całego systemu i negatywnie „promieniuje” na zachowania i przyzwyczajenia pracowników firmy.