1. Współdziałanie pracowników występuje na różnych poziomach funkcjonowania firmy. Najważniejsze z nich to:
• Współpraca wewnętrzna w obrębie macierzystej komórki organizacyjnej
• Współpraca pionowa (między pracownikami zajmującymi różne szczeble hierarchiczne, np. w obrębie danego pionu organizacyjnego)
• Współpraca pozioma (miedzy pracownikami różnych pionów organizacyjnych)
• Współpraca projektowa (między pracownikami włączonymi do tzw. grupy zadaniowej/projektowej
• Współpraca zewnętrzna (między pracownikami danej firmy a podmiotami zewnętrznymi

Wszystkie wymienione poziomy współdziałania mogą przybierać różne formy (sformalizowaną i niesformalizowaną) i wszystkie wymagają troski ze strony właścicieli i kierownictwa.
 
2. Współdziałanie różnych pracowników firmy zwykle prowadzi do lepszych wyników oraz sprzyja większej poprawności podejmowanych decyzji. Współpraca ściśle wiąże się z tzw. efektem synergicznym (2 + 2 = 5).

3. Ważnym warunkiem wystąpienia efektu synergicznego jest preferowanie w działaniu myślenia funkcjonalnego ukierunkowanego na stronę merytoryczną rozwiązywanych problemów i prowadzonych działań (myślenie funkcjonalne łączy się wyraźnie z tzw. opcją na wyniki).

4. Myślenie funkcjonalne wymaga z kolei postrzegania interesów firmy w odpowiednio szerokich przedziałach wykraczających poza granice indywidualnych stanowisk i macierzystych komórek organizacyjnych, a to z kolei łączy się z koniecznością rozpoznania i rozumienia celów całej firmy oraz zadań występujących w niej jednostek organizacyjnych.

5. Dobra współpraca wymaga traktowania pracowników zajmujących inne stanowiska jako tzw. „wewnętrznych klientów”, co łączy się z koniecznością ciągłego rozpoznawania ich potrzeb i dostosowywania się do nich w ramach przekazywanych informacji i świadczonych usług. Oznacza to jednocześnie, że potencjalni usługobiorcy powinni być zainteresowani tym, by potencjalnym usługodawcom ułatwiać sygnalizowane rozpoznanie informacyjne.

6. Ważnym czynnikiem wysokiej efektywności współdziałania jest różnorodność kwalifikacji, umiejętności i osobowości zatrudnionych pracowników. Taka różnorodność ułatwia przezwyciężenie sprzeczności występującej między opcją na specjalizację zawodową a opcją na uniwersalizm zawodowy. W ten sposób nawet bardzo kompleksowe i wielowymiarowe problemy mogą być rozwiązywane efektywnie.

7. Dobre współdziałanie jest pochodną dobrej komunikacji (prostota i jednoznaczność przekazywanych treści – dostosowanie języka przekazu do kompetencji odbiorców, dobre rozpoznanie kryteriów oceny i potrzeb informacyjnych klientów wewnętrznych, umiejętność słuchania innych, umiejętność przekonywania i dyskusji, wielokierunkowość i swoboda przepływów informacyjnych, optymalizacja wykorzystania i przekazania posiadanych informacji, terminowość i rzetelność przekazywanych informacji, właściwa selekcja odbieranych, przetwarzanych i przekazywanych informacji itd.).

8. Kluczowe znaczenie w procesach współpracy mają fazy „rozpoznawania i analizy problemów”, „generowania nowych pomysłów i rozwiązań” i „oceny zalecanych rozwiązań wdrożeniowych”. W trakcie realizacji tych faz warto pamiętać i wykorzystywać różne narzędzia wspierające współpracę (metoda metaplan, techniki heurystyczne, techniki rangowania, techniki badania współzależności czy techniki badania spójności).

9. Ważną cechą wspierającą współdziałanie jest asertywność postaw jego uczestników.

10. Dobremu współdziałaniu sprzyja uporządkowana i sformalizowana regulacja kompetencji wyodrębnionych komórek i stanowisk organizacyjnych. Na szczególną uwagę zasługuje regulacja kompetencji dotycząca współpracy poziomej różnych podmiotów.

11. W kształtowaniu dobrej współpracy należy dostrzegać i właściwie wykorzystywać wybrane elementy struktur nieformalnych danej firmy. Zdecydowanie warto identyfikować i włączać do współpracy pracowników cieszących się wysokim autorytetem rzeczywistym.

12. Należy eksponować i dostrzegać znaczenie dobrej współpracy zarówno w procesie kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej firmy, jak również w systemie ocen pracowniczych i wynagradzania.

13. Współpraca nie może osłabiać egzekwowania odpowiedzialności za prowadzone działania i podejmowane decyzje. W ramach obowiązującego systemu regulacji kompetencji należy dążyć do względnej jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności poszczególnych pracowników.

14. Dobra współpraca zespołu zadaniowego wymaga wcześniejszego określenia, a następnie przestrzegania pewnych ram organizacyjnych (konkretyzacja celów, wskazanie priorytetów, wypracowanie form współpracy, dobór uczestników, podział kompetencji, opracowanie budżetu, określenie harmonogramu prac, wybór miejsca i jego wyposażenie, dobór wykorzystywanych technik i narzędzi, określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności powołane grupy zadaniowej).